相信很多民航人尤其是维修体系下的人也对这个职能很困惑。可靠性管理部门是121单位强制设立的职能，甚至有些135公司也不得不设立这个部门，但是可靠性管理到底是干什么的，到现在也没什么人能说清楚。

  · 一、可靠性管理是生产体系的延伸

   在飞机的生产制造过程中，如何评价飞机数以万计的系统部件的好坏、怎么评价，这是个问题。所以在飞机制造业初具规模的时候，可靠性管理的理念应运而生。这个时间应该是在40年代。

  · 二、初始适航到持续适航，可靠性管理探索性的延伸到了民航领域

   生产制造阶段的对于单个部件的管控的理念延伸到了使用阶段，可靠性管理通过收集大量的数据，进行调查分析，制定措施，运营人可以对机队的整体运行情况进行把控；

   或者对于集中的问题反馈给制造厂商（波音、空客等），波音空客再对供应商进行管理，部件供应商通过找出薄弱环节，提高生产质量来满足设计要求。

   对可靠性管理的最初级认识，基本就是上面两点。但这真的是可靠性管理吗？这真的是航企需要的东西吗？

   “并不完全是。”

   认知偏差会导致错误。做事之前要想一想这是我们一直提倡的。

   通过对多个公司可靠性管理的比较和分析，我们推出以下结论进行分享，欢迎探讨：

  No.1 多数公司的可靠性管理形同虚设

   有些公司的可靠性管理部门天天在忙，也不知道在忙些什么，一年组织几个可靠性会走个过场就完事；有些夹在几个部门之间，生产部门也不管，工程部门也不管，质量部门还不管；有些做些图表，提供些数据给领导作为开会素材。只有个别公司的可靠性管理严格按照标准执行，但是总是和公司领导关注的东西相去甚远，慢慢的被弱化。

   No.2 可靠性管理到底应该放在哪个部门

   有些公司放在质量部门，有些放在工程部门，还有些打算放在生产部门，这就说明大家对可靠性管理的认知并不统一。到底放在哪？说的都不算，我们来做个演绎。

   可靠性管理的职能，收集数据、设定警戒值、分析数据、工程调查、制定措施、验证措施等。其实仔细研究这些职能，发现很多职能会和其他几个系统的职能存在交叉情况。收集数据，只能请生产部门协助；分析、调查、制定措施、验证这几个职能和质量部门工作又很接近。单独成立个部门公司肯定不愿意，职能交叉合一合多好，领导一定是这样想的。

   其实放在哪个部门都有道理，我们给出的比较优化的选择是工程部门，其次是生产部门。原因是，工程部门的工作分为两种：一种是被动的工作，编制维修方案、评估适航指令、制定工卡、提供技术支援等，这些都是被动要做的事；一种是主动的工作。如果要做工程管理的话，那么“管理”就是主动的行为，可是工程部门怎么主动实施管理呢？我们头脑中想一遍，发现工程部门主动管理这件事是个“空中楼阁”，没有依托的方式方法怎么管理呢？这个时候我们会发现，如果可靠性管理的职能在工程部门的话，那么工程部门是可以依托“可靠性”去实施工程管理的。（有点绕，看官辛苦）或者另外一种选择就是，工程部就做被动的工作就好了，放弃主动管理的职能。那么这个职能给谁合适呢？生产部门的维修控制部门（多数公司叫MCC）是个比较好的选择。MCC最贴近机队运行，这个部门有技术支援的职能，这个部门也是最贴近一线运行的部门，最了解机队现状。放在这个部门“救火”和“长效”管理都可以一起做了。有些公司把MCC地位放的很高，维修系统的大脑，在这些公司里把可靠性管理职能放进来也是个优化的选择。缺点是，对于机队持续性的管理会变弱，因为MCC关注的一定是机队短期的表现；这个方式也是个颇为大胆的选择，在相对平（保）稳（守）的民航业，一般不大会这么做。个人倾向于放在工程部门，但是不论放在哪里，公司的领导层一定要清楚可靠性管理的定位。否则的话，建议职能直接拆散分到各个部门，走形式不做也罢。

  No.3 可靠性管理的定位

   其实，职能在哪个部门当中，对于可靠性的定位基本也就差不多确定了。在生产部门，可以贴近一线、更机动灵活的保障运行，维修系统在公司承受的生产保障压力可能会小些，但是多数公司不会这么设置；

   放在工程部门，那么可靠性管理的职能应该作为工程部门的半个大脑，开展工程“管理”工作（另外半个做“被动”的工作）。通过“不正常”事件的分析和提炼，来决定到底是要更改维修方案呢，还是制定技术性的预防措施呢，或是联系厂家解决问题，抑或是对部件修理厂商施加压力等等。可靠性管理玩转了，将会大幅提高公司的工程管理能力，最简单的表现就是机队更可靠了。简单的说，如果可靠性管理在工程部门，那么，“不以可靠性管理为核心的工程管理那就是耍流氓。”要是放在质量部门，我们也只能呵呵了。

  No.4 如何玩转可靠性管理

   跳出怪圈。如果有老师给你讲可靠性管理，我觉得你一定不懂他在讲什么，因为他自己也未必理解可靠性管理的精髓。可靠性管理和SMS一样，也是“拿来主义”的东西，并不完全符合我们的国情、公司的管理水平、企业文化相适应。讲的再天花乱坠，用不好就都是扯淡。

   可靠性为什么经常形式大于内容？为什么领导不重视？承认吧，因为我们的可靠性管理没有那么科学，我们收集到的数据没有那么准确，我们分析出来的东西有时也与实际运行情况不相符。还是那句话，得不到管理层的支持，做什么都是错的。

   举例：

   “当一个飞机故障近期已经发生了多次，管理层都拍桌子了，结果我们的可靠性系统还没有发出预警，你是领导会怎么想？”

   过于依赖系统，建了个框架把自己框死了，这是可靠性管理现存的最大问题。可靠性管理工作者要有敏感性，SDR事件多起，或者类似的不正常事件多发，这个时候请忘掉“警戒值”吧，抓紧行动起来。如果读过我们之前发的“一个关于核心的故事”，那么对于航企来讲，运营是它的“核心”。

   我们建立一个系统的初衷，绝对不是要把自己的手脚都捆住，我们是要这个系统来解决问题。当这个系统没有这么灵敏的时候，作为比“AI”还智能的我们要主要跳出来主动解决这个问题，而不是傻傻的看着系统为什么还不报警。解决了这个问题后，再回头解决为什么不报警的问题。

   可靠性管理者要围绕这个“核心”工作，这样才能真正的把这个“漂洋过海”来的可靠性管理玩转。